01.
這幾天，開始有懷念2019年的文章。確實，很多人現在都想回到2019年之前。
但是，“恐怕我們再也回不去了 ”。這就是當下殘酷的事實。
過去三年，我們作為制造業的人，大都積累了兩個疑問：陶瓷行業還值不值得做?未來我們應該如何做?
02.
當前陶瓷行業的整體狀況，我覺得可以從四個維度來闡述 。
首先在市場端，建材整體需求總量上已見頂，進入低增長，甚至負增長時代。
當然剛需依然還在 ，只是剛需人群購買力不足問題得不到解決。
舉個例子，當前房地產行業實際上就是，鼓勵有錢的開發商們加緊組織生產房屋產品，賣給成千上萬沒錢的剛需人群，這是一個結構性矛盾。
所謂的“中等收入陷阱Middle Income Trap ”本質上就是這么回事。財富越來越掌握在少數人手中，但大眾市場有剛需，沒購買力，尬尷之處正在這兒。
如何跨過“中等收入陷阱”? 去金融化、回歸制造業、投資硬科技、房地產再刺激、全面城市更新，還是共同富裕，搞財富的二次、三次分配?
如果不能順利由發展中國家跨入發達國家，市場是否還有機會?有什么樣的機會?
確實，也不必過度悲觀。盡管大眾剛需不振，炒房機會大大減少，但基于新中產需求的差異化圈層市場依然存在，只是我們需要更多新的個性化產品去進行連接。而在推動多元、差異化市場連接的過程中，新的商業模式就出現了。 比如，過去可能是一味追求超多產線，超大產能，現在可能更適合少量產線(如四五條)，甚至輕資產模式，專業化生產、專業化營銷，產銷分離，各精各道 。過去流行大線大產能，動輒日產幾萬平米，未來可能要部分回歸到小線，滿足柔性生產。過去我們習慣于生產推動型運營模式，即我產什么，你就賣什么，他就買什么?，F在則越來越以市場需要為導向，研發產品，甚至定制產品。
另外，還有成本、效率、環境 三個維度面臨的難題：一是能源、材料、土地、人力等要素成本暴增;二是管理效率低下、數字化、智能化水平落后; 三是陶瓷行業還沒有摘除“兩高一低” (高能耗、高污染、低水平) 的帽子。國家當前大力推動“雙碳戰略”，陶企要靠碳指標才能建廠開工，生存空間日益局促。
03.
行業已經進入到低增長乃至負增長為常態的銅鐵時代。
過去五年增長路徑：首先是品牌戰 ，包括創業公司產品+品牌的定位戰，其次是價格戰 。包括良性價格戰和無底線的惡性價格戰。
對于“小而美”品牌 ，以及由此成長起來的專業品牌 來講，他們都有個共同點，即“品牌向上、價格穩定/向上 ”。
這些品牌在 細分市場、圈層市場、中高端市場分食存量市場蛋糕 。而他們當中的優等生最后可以走上“先強后大”之路，成為“新一線品牌 ”。
主流品牌，即面向主流市場的大眾品牌，或者更準確點講即所謂的一線品牌，比如馬可波羅、東鵬、諾貝爾、蒙娜麗莎、冠珠 等，過去二三十年間已積攢了一筆不薄的品牌價值。
但一線品牌面對當下存量市場殘酷的競爭，只能祭出以低價降維打擊的招數，其本質上是一種品牌消耗 ，當然，其結果是持續擠壓二線品牌的生存空間，直至其最終出局 。
一線品牌之間的競爭，過去認為只有通過上市獲得源源不斷的發展資源，才能有希望最終獲勝。換言之，上市是巨頭們決戰的最后一張門票 。
但是，當人們看到上市之后企業為保增長、保利潤、保市值 ，只能繼續奔跑在低成本+規?；?之路上，不免有些失望。
但或許這正是中國上市企業的基因決定的，它們早已經形成了路徑依賴。
我們來對上述問題小結一下，就可以看到兩個“結構性矛盾 ” ：
非主流品牌 ，也即小而美創業/個性品牌、專業品牌，它們存在品牌化與非規?；拿?，骨子里存在一種“增長的焦慮” 。
主流品牌的內在矛盾是，一方面繼續號召市場、匯聚訂單需要“品牌向上”，另一方面，完成臨門一腳，又需要“價格向下”。
加上圍繞生產、獲客等的各項要素成本節節攀升，而運營效率的提升又滯后，所以，企業總體運營費用只增不減，毛利率越做越低。
因此，可以說主流企業普遍既有規模增長的焦慮，更有贏利的壓力一一一種規模不經濟的困惑。
04.
那么，下一個五年，我們該如何化解矛盾，破解困局，緩解增長、利潤焦慮?
如果我們把市場分成存量市場和增量市場，那么，正如大家都已看到的那樣，我們接下來主要是在存量市場競爭。
何謂存量/增量市場?最直觀的感受是，現在全國人口出生率越來越低，每年新增人口一年不如一年，這就意味著增量市場少了，大家只能在存量市場找生意。
裝修房子的剛需市場，當前主要人群應該是90后。改善型需求主要80后、75后比較多。而所謂的Z世代零零后從數量上只會形成減量，而不會形成增量。
增量市場一旦不足，大家只能在存量中展開內卷化競爭 ，而這其中最顯著的特征即無休止的價格戰。
但是，只要不是無底線的惡性價格戰，價格工具本身就是大牌們清理門戶的利器。
而如果要做到不懼怕價格戰，唯一的辦法是通過日式精益化、數字化管理提升運行效率，讓成本控制沒有最低，只有更低。
而基于國內市場已進入存量競爭時代，因此頭部陶企理論上當下亟需調整市場、產能布局，開展全球化生產和銷售。比如，科達制造非洲建筑陶瓷項目就是一個很好的例證。
2021年科達制造 非洲建材業務總營收23.45億元，同比增長31.05%，凈利潤達8.19億元，同比增長100.21%。
現在有點遺憾的是，我們專門產瓷磚、賣瓷磚的企業，除了唯美集團有拿得出手的美國田納西州項目，其他大企業海外市場幾乎都是毀滅性的失敗 。
為什么會這樣?因為2018年前，特別是2015年前，國內市場一直是好做的增量市場，大家這個時候集體選擇了“做容易的事”，而不是出口，尤其是自主品牌出口，這件“難而正確的事”。
由于“雙碳”已經上升為國家戰略，成為大國外交的一部分，故從中長期看，尋找可替代天然氣的新能源 ，比如氫能，就成為窯爐化解雙碳壓力的必然選項。包括陶瓷低溫燒成技術，也將是技術迭代的方向 。
另外，陶瓷生產要消耗大量的泥沙、土料，這些雖不是什么高級礦石，但是量很大。故此，如何利用廢料，包括利用更尋常的來自大漠中的沙石生產陶瓷，也將是方向。
05.
分析完存量市場，下面我們來看看下一個五年如何尋找增量市場，也即如何構筑一條第二增長曲線?
首先是在產品維度上 ，通過技術進步實現產品迭代，甚至催生所謂的新物種 。
但在這一點上，必須明白的是，真正新物種的市場培育期一般都是很漫長的。新物種首先要穿越死亡之谷。我認為巖板目前就處在這樣一個時期，要迎來大規模的增長還需要時間 。就如新能源汽車，比亞迪干這件事從2007年就開始了，但到今年才進入真正的高光時刻。
我們行業早已經出現的輕質瓷磚、泡沫陶瓷 等創新產品，也需要一個漫長的市場培育期 。還有各種新材料，比如煅燒型玉質石、免燒型生態石等 。更何況這些所謂的新材料，構不構成真正意義新物種，也存在問題。
所以，從增長經濟學的角度看，創業型公司選擇新物種賽道創業，風險要比普通賽道大很多。
其次在品牌維度上，主流企業的增長模式如何進化?
在繁榮時期，一些主流企業曾經啟用同質化或弱差異化多品牌戰略快速搶占市場。后來，隨著市場競爭的白熱化，他們大多在品牌上做減法，聚力做好一兩個品牌。
當下，整個瓷磚市場格局已發生根本性變化，市場由短缺到過剩，消費心理由“從眾”、跟風到追求“個性化”。即整個市場圈層化特征日益顯著，靠單一品牌，已經無法覆蓋圈層化細分市場。
因此，多品牌戰略 又被重新提上議事日程。
傳統的主流品牌，包括已進入頭部的品牌，定位的是大眾市場，其過去三四十年的高速增長也正得益于此。
當下，正是傳統主流品牌競爭最慘烈的時候，所謂洗牌也是它們之間洗牌，結果是中間腰部品牌率先出局。
而底部的牌子，隨著三五線城市人口紅利的出清見底，加上頭部品牌的下沉，底部牌子的市占率也將快速降低。
但主流市場洗牌的時間可能需要五年、十年，甚至更長的時間。而在這個過程中，處于腰部的二線品牌其實還有機會。
06.
而單純就頭部品牌競爭而言，接下來，實施子品牌戰略(多品牌戰略)將是必然選擇。
由于基因只支持做大眾市場，故而頭部品牌首先要補上的是高端市場這個缺口。
今年5月，歐派并購了意大利高端品牌Former ，這給家居建材頭部企業開了個好頭。當然，這樣說，也并非指做高端市場一定要購買意大利品牌。在自己原有體系上生長高端子品牌也是一條路。
事實上，在泛家居圈，海爾在2007年就創立了高端品牌卡薩帝 。美的 在2018年創立了AI科技家電高端品牌COLMO 。
而東鵬 也在2018年開啟了高端化的設計驅動型品牌ART+ ，而早在2012年，創立了進口瓷磚代理平臺DPI 。
6月6日，我在《如何穿越周期?看歐派給大廠們的兩個“示范動作》一文中，提出“品類擴張”、“品牌向上” ，是歐派給主流品牌，尤其是頭部品牌的兩個啟發。
品類擴張必然帶來品牌做加法 。比如，歐派切入整裝大家居市場，就推出新品牌“StarHomes星之家”(最近更名為“鉑尼思”)。
再比如，為跳出“櫥柜內卷 ”，歐派在今年4月份，又推出了櫥柜年輕化子品牌FITZCARL菲思卡爾。
在陶瓷行業，前面已提到，上一輪二三十年的經濟繁榮時期，多品牌戰略實施成功者不少。但到了品牌一定要做減法的時期，需要聚力打造大品牌的時候，不少企業沒能及時調整過來，最終掉隊或遭淘汰。
而接下來，進入新的強差異化的“1(主)+N(子)”多品牌時代。 未來的大企業基本上應該都是樹型企業 ，其主要的軀干部分是主品牌，而其他大的樹枝則是子品牌。產品我們可以當它是樹葉。
在陶瓷行業市場給出的主流企業推較強差異化子品牌的時間 是2017、2018年 ，當時不少企業推出了現代磚子品牌，但操作成功者好像只有鷹牌2086 。
進入巖板時代，又有不少主流名企推出巖板子品牌。但最終成功者會有多少，目前還無法預測。
當下，空前激烈的競爭環境，要求任何品牌都必須向上增長、向下扎根 ，具有垂直發展，牢固鉚定覆蓋圈層市場的能力。
所以，子品牌就需要有榕樹樹枝上垂掛而下的“氣根”一一落地后成為“支柱根” 。這樣，柱根相連，柱枝相托，枝葉擴展，榕樹就“獨木成林”。
07.
當然，我們現在就寄希望頭部陶企能像歐派一樣，長成榕樹般“獨木成林”的巨頭還是有點操之過急。
因為，畢竟陶瓷行業百億企業到目前為止才一家。而且，隨著大家居行業整裝、整家運營模式日益成熟，瓷磚、巖板材料化也越來越明顯，這導致其在產業鏈供應端的地位大幅降低，價格主導權不斷被侵蝕。
所以，理論上，陶瓷行業主流企業之間，只有再花上三五年或者更長時間，決出了穩定的第一陣營之后，這些頭部企業才有快速向二百、三百億進軍的可能。
而那個時候，可能學習歐派式“品類擴張”、“品牌向上” 才有勢能的基礎。
(溫馨提示 ：本文為系列文章，敬請繼續垂注)
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